マツキヨ 統合。 マツキヨ、なぜ一人負け状態?ライバルは“新型コロナ特需”、ココカラとの統合にも影(Business Journal)

ツルハとウエルシア、経営統合の可能性も…マツキヨ首位奪還で、イオンが“強権”発動か

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買い物客に小売店が配るプラスチック製レジ袋の有料化を、政府が義務づける7月より前に始める動きが広がっている。 イオングループやマツモトキヨシホールディングス(HD)は4月から有料化する。 流通大手のイオンは28日、グループ内のコンビニの直営店の大半や小型スーパー、ドラッグストアのウエルシアなどで4月1日から無料配布をやめると発表した。 約500店ある総合スーパーなど約2400店はすでに有料にしており、これらも含めて計7300店に拡大する。 コンビニのフランチャイズ店など残る約4千店でも7月までに順次、有料化する。 レジ袋はバイオマス原料を3~5割を含むもので、税抜き価格は1枚2~5円。 総合スーパーの衣料品売り場などでは紙袋を導入し、1枚10円。 イオンの鈴木隆博環境・社会貢献部長は「さらなるプラスチック削減と、資源を使い捨てにしないライフスタイルを定着させたい」と話す。 ユニクロを展開するファーストリテイリングはプラスチック製から紙製に切り替え、4月から紙製のショッピングバッグを有料化する。 ユニクロとジーユーの国内全店で、1枚税抜き10円となる。 4月からグループの約1700店で有料化するのはドラッグストア大手のマツモトキヨシHD。 「有料にすることでエコバッグを持ってくるようにしてもらう狙いがある」(広報)という。 来年秋にマツキヨと経営統合するココカラファインも4月から全店で有料化する方針だ。 スギHDも7月からの前倒しを….

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ダイヤモンド・ドラッグストア 2020年3月15日号 「マツキヨ・ココカラ統合でどうなる? 再編最終章」

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【関連記事】 規模の経済性とは、企業の売り上げ規模(正確には販売数量)が大きくなると、製品・サービスの単位当たりのコストが下がるという事業経済性です。 規模の経済性が生じる1つの理由に、 固定費や固定的投資の分散があります。 たとえば銀行でオンラインシステムを構築しようとすると、銀行の大小にかかわらず一定額のシステム投資が発生します。 それを1行で負担しようとすると売り上げに対するコストが増えてしまうので、経営統合をした方が有利になるのです。 もう1つは、 バイイングパワーの向上です。 ノウハウの共有も、ノウハウを獲得するための投資やコストを分散できると考えれば、規模の経済性の一部です。 たとえばココカラファインはドラッグストアの中でも調剤の比率が高いことで知られています。 マツモトキヨシ側が調剤分野を強化する上でそのノウハウを生かせば、コストの低減にもつながるでしょう。 あるいはプライベートブランド(以下PB)開発については、マツモトキヨシは二千数百万人の会員情報を活用していることでも有名であり、そのノウハウが得られることはココカラファインにとって大きな魅力でしょう。 このように考えると、両者の経営統合は非常に理にかなったもののように見えます。 しかしそこに落とし穴はないのでしょうか? 規模の経済性を妨げるもの 規模の経済性はメカニズムがシンプルなので、「くっつければ効くはず」と考えがちですが、しばしば効かない、あるいは効きが弱いケースもあります。 典型的なケースを2つ紹介します。 1つ目は、店舗ブランドが多いケースです。 規模の経済性が最も効くのは、同じブランドで展開するケースです。 たとえばセブン-イレブンは、コンビニという業態についてはこのブランドに完全にフォーカスをしています。 全国のどこに行っても、多少の品ぞろえの差はありますが、同一のフォーマットで展開してきたからこそ、ノウハウ獲得やPB製品の開発コスト比率を下げることに成功し、業界の中でも圧倒的な収益性を実現したのです。 一方、ドラッグストアのブランドは必ずしも1つではありません。 マツモトキヨシについて言えば、化粧品などが多く、若い女性をメインターゲットとする「マツモトキヨシ」ブランドもあれば、調剤や日用品販売をメインにする「どらっぐぱぱす」も展開しています。 美と健康に特化した実験的ブランドの「BeautyU」なども存在します。 仮に、マツモトキヨシが開発した化粧品のPB製品を、統合後のココカラファインの店舗で大々的に置けないとなると、経営統合の効果がそがれてしまいます。 中小ドラッグストアの経営統合で大きくなってきたココカラファインやマツモトキヨシが、店舗ブランドをどこまで絞り込めるか、つまりフォーマットをどこまで絞り込めるかは、規模の経済性を考える上で大事なポイントです。 2つ目は、コミュニケーションや調整コストが大きいケースです。 特に経営統合の結果生まれた組織では、組織の壁が高く残り続け、無駄やダブりが発生することも少なくありません。 その結果、思ったほど規模の経済性が効かず、コストが高止まりするということも生じるのです。 記者会見で握手するココカラファインの塚本厚志社長 右 とマツモトキヨシHDの松本清雄社長(東京・丸の内) どこまで「マツキヨ化」できるか 1つ目の課題については、ココカラファインがどこまで「マツモトキヨシHD」化できるかが一つの鍵になりそうです。 ドラッグストア業界は、顧客ニーズにあわせて複数のブランドを使い分けてきました。 ただ、両社の間で重複するブランドを残すことは、コスト的にも見合いません。 この部分は、「のみこまれる側」のココカラファインの経営陣がどこまで割り切れるかがカギになりそうです。 これについては組織文化の融合が大きなポイントとなりますが、現段階では未知数です。 先述のブランドの問題などが適切に処理されれば、PMIも比較的にスムーズにいくのではないかというのが筆者の見立てです。 ドラッグストア業界は激変期にあります。 価格競争はますます激化し、一方で新たな差別化も図られていくでしょう。 企業によってどちらをより重視するかのスタンスも分かれそうです。 今回の経営統合の成否は、業界再編の行方を占う上でも注目されそうです。 「 規模の経済性」についてもっと知りたい方はこちら (「グロービス学び放題」のサイトに飛びます).

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マツキヨポイントについて

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マツモトキヨシの店舗(「Wikipedia」より/ITA-ATU) ドラッグストア業界7位の ココカラファインをめぐる マツモトキヨシホールディングス(HD/同5位)とスギHD(同6位)の争奪戦は、マツキヨHDに軍配が上がった。 ココカラとマツキヨHDは経営統合に向け協議に入っている。 両社の業績は好調だ。 マツキヨHDの松本清雄社長は「単に安いだけでなく、品質にこだわったPB(プライベートブランド)商品を展開していく」と力を込める。 19年4~9月期の連結決算の売上高は前年同期比5%増の3004億円、純利益は12%増の129億円だった。 化粧品・日用品の「アルジェラン」シリーズなどPB商品の販売が伸びた。 PB商品の売上高に占める比率は10. 5%と1年前より0. 6ポイント上昇した。 20年3月期の売上高は前期比4%増の6000億円、純利益は4%増の260億円を見込む。 ココカラの塚本厚志社長は、「マツキヨHDとの経営統合に向けた協議は順調に進んでおり、20年1月中になんらかの発表ができる」と明らかにした。 ココカラの19年4~9月期の連結売上高は前年同期比4%増の2081億円、純利益は27%増の50億円。 売上、利益とも、この期の過去最高を更新した。 新規出店やM&A(合併・買収)で調剤事業の売上高は10. 9%増となった。 20年3月期の売上高は前期比2%増の4090億円、純利益は3%増の94億円を計画している。 両社の統合で売上高1兆90億円、純利益354億円のメガ(巨大)ドラッグストアが誕生する。 これまで、抜きつ抜かれつの首位争いを繰り広げてきたウエルシアHD(20年2月期売上高は8500億円の見込み)やツルハHD(同5月期売上高は8200億円の見込み)を大きく引き離し首位に躍り出る。 株式市場ではドラッグストアは「小売業の勝ち組」と評価されてきた。 しかし、成長に陰りが出てきたのは間違いない。 マツキヨHDの既存店売上高は消費増税前の9月に前年同月比21. 8%増と爆発的に伸びた。 使用期限の長い日用品や単価の高い化粧品、医薬品を中心にまとめ買いが発生した。 だが、売上の中身を精査すると、それ以外は前年割れとなった。 さすがに10月は駆け込み需要の反動減で12. 5%のマイナスだ。 4-11月の累計は0. 8%減である。 ココカラも同様。 9月の既存店売上高は19. 3%増、10月は13. 2%減のマイナス。 4-6月の累計は0. 6%減だ。

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